中國的標識業經過幾二十年的發展，其競爭格局也在悄然發生變化，期間經歷了產品競爭、價格競爭、品牌競爭，現在已經逐步進入產業鏈競爭階段。
這里需要對產業鏈作一個定義。所謂產業鏈，即從一種或幾種資源通過若干產業層次不斷向下游產業轉移直至到達終端市場的路徑。
它包含四層含義：
一是產業鏈是產業層次的表達。
二是產業鏈是產業關聯程度的表達，產業關聯性越強，鏈條越緊密，資源的配置效率也越高。
三是產業鏈是資源加工深度的表達，產業鏈越長，表明加工可以達到的深度越深。
四是產業鏈是滿足需求程度的表達，產業鏈始于自然資源、止于終端市場，但起點和終點并非固定不變。
標識產品屬于耐用工業品，其產業鏈包括：系統導向標識規劃、標牌產品設計、原輔材料采購、標牌產品的加工制作、工程安裝、工程維護等六個環節。以目前市場上通用的鋁合金模塊化標牌產品為例，其產業鏈涉及的企業包括由上往下包含了鋁型材廠家/磨具廠→標牌材料及系列產品供應商→標識工程承接商→標識設計提供商等。
越往下游環節，附加值越大，產品增值空間也越大。
標識產品屬于復雜購買產品，具有談判周期長、設計空間廣、材料品種多、價格彈性大等特點。
在時間分配上，談判時間與生產時間是一組反比例函數，即整個工程的竣工時間是給定的，談判周期越長，生產周期就越短。以三級甲等醫院為例，從規劃布局到系統設計到生產制造再到工程安裝，平均周期在1年左右。一般情況下，工程談判的時間往往占到整個工程時間的60％以上，而制造和安裝的時間往往只占到40％，甚至更少。下游企業往往把時間成本向上游企業傳遞，導致上游企業不得不壓縮生產周期，而生產周期的壓縮又進一步讓上游企業產生了錯覺，認為生產不需要太多時間，在下一次個工程，進一步延長談判時間，再一次壓縮了生產時間，導致了惡性循環，從而影響了產品品質。如果在談判之初，上下游企業就形成戰略協作，這一部分耗損完全是可以避免的。
在利潤分配上，上游企業利潤與下游企業利潤也是一組反比例函數，即整個工程的利潤總值是給定的，下游企業的利潤越多，上游企業的利潤就越少。一般情況下，下游企業的往往占到整個工程時間的60％以上，而下游企業的利潤僅占到40％，甚至更少，下游企業往往把產品成本把向上游企業傳遞，導致上游企業不得不從材料或工藝的角度進一步壓縮成本，成本的進一步壓縮同樣給上游企業造成錯覺，認為上游企業的生產成本還有壓縮的空間。少數不負責任的上游企業會通過改用低價原料、減少工藝環節的做法、降低工人工資等方法，進一步壓縮成本，這又成了影響質量的原因。
以上兩個分配線路，都給中國剛剛起步的標識業帶來了不良的影響，對于中國標識業的整體發展環境是相當不利的，對于上下有標示企業本身也是不利的。
標識產業鏈關鍵在整合資源，協同作戰。自2002年前后，在經歷烽火硝煙的價格混戰之后，多數90年早期進入標識行業的國內企業再重新思考自身的戰略定位，審視自身的同時進一步挖掘自身的核心競爭力，并開始了新一輪的嘗試。
其一，前向一體化，即向產業鏈的下游環節延伸，本處指標識產品供應商（制造商）直接進入終端攬接工程，例如羅丹·莫納為例。
其二，橫向一體化，即向產業鏈的水平方向延伸，本處指標識設計提供商（設計商）從單一材料設計轉入多材料運用設計，例如中僑科藝。
以上兩種轉化都具備同樣的特點，那就是由“價格戰”轉入“價值戰”，進入產業鏈的高利潤環節，避免開低利潤環節價格競爭。
進入終端需要掌控的核心技術包括談判能力和設計能力兩個方面，在項目的設計環節就介入工程，無疑可以掌握主動權，也為后續的工作做好鋪墊。然而是不是進入終端就能形成競爭優勢？個人以為并不盡然。
現代標識業的競爭已經不是企業的競爭，也不是設計能力和生產能力的競爭，而是多企業協同作戰下產業鏈的競爭，只有充分整合優勢資源才能在競爭中有獲勝的可能。所以企業的整合能力已經逐步凸顯出來。
撰寫本文之時，正是2008年8月8日，恰逢北京奧運的開幕式在國家體育館“鳥巢”舉行。“鳥巢” 自2003年12月24日開工，歷時四年半，于2008年6月27日通過竣工驗收，其施工單位是國華國際工程公司，其標識施工單位是中信國華標識公司，同樣隸屬于中信集團。
從建筑工程到標識工程，由統一集團旗下的兩家專業公司執行，無疑體現了產業鏈整合的戰略思路。
當然，中國本土的標識企業80％以上是中小型企業，缺乏大企業背景、缺乏資金、缺乏人才儲備……有整合能力的企業自己進入終端，無法進入終端的，就缺乏整合能力，如何在以上兩種途徑下嘗試第三種途徑，讓更多的隊伍加入標識產業鏈的整合序列中，是我們當下需要探索的道路。
